过去两周在深圳、广州、北京三地，相继参加了四场关于中国企业走出去的研讨活动。参与研讨的企业既有像TCL、招商局这样已经取得卓越成就的大型企业，也有一些正在海外征途上下求索的民营企业，还有一批来自于中关村的高科技和互联网企业正在蓄势待发、准备扬帆出海。

调研期间一个深刻的印象是：与准备更加充分的大型企业/国有企业相比，中小型民企在走出去的资源禀赋、国家政策支持方面处于天然劣势，而在走向海外必备的战略视野、人才储备、风险防范等方面也存在明显短板。

一位建材领域企业家的发言非常具有代表性，他说道：“我们走向海外市场很早，2006年、2007年就开始进入海外市场，而后国内的四万亿投资又把我们拉回了国内。2012、13年国内经济下滑，我们不得已又走向海外，但是原来的基础已经没有了，又得从头开始。现在海外市场虽然有一定业务，但也形成了很大的风险，拖欠了大量的工程款，汇兑损失也很大。”

这位企业家的发言在很大程度上折射出了中小民营企业走向海外的典型状态。

随着“一带一路”倡议日益深入人心，众多的民营企业开始成为拓展海外市场的主力军。如果把大型企业比作航空母舰和巡洋舰，中小型民营企业就像是小型舰船，一时间出海的航道上千帆竞发、百舸争流。

然而，部分企业由于准备不足、仓促上阵，加上规模体量不大，抵御海上风浪的能力有限，遭遇了明显的水土不服。

中小型民营企业出海需要做好哪些基本功课，具备哪些核心技能？笔者认为：至少要形成“五个一”的能力组合。

1、一个战略目标

中国企业在全球化道路上最大的挑战之一就是缺乏明确的战略目标和长远打算，业务决策只是跟风而动，带有明显的机会主义特征。

本文开头提到的民营企业就是由于缺乏战略思维而导致的发展困境：走向海外之前，对于国外市场环境没有进行系统的分析和研判，对于海外市场的布局和业务目标没有明确的规划，对于海外的风险因素缺乏有效的防控手段，结果雄心勃勃的出海之旅变成了一场误打误撞的“人在囧途”。

如果把出海企业比作一艘航船，明确的战略目标就像是航船上的“罗盘”，能够保证在晦暗不明的海面上，突如其来的乱流中，不至于随波逐流，失去方向。

清晰的战略目标就像航船上的罗盘

微软创始人比尔.盖茨曾经说过：“人们总是倾向于高估眼前一两年的重要性，而低估了未来十年的重要性”。

一个企业是否有清晰的海外战略，在一两年之内也许看不出太大的区别，但是如果把视角放大到五至十年，输赢立见分晓。

没有明确的战略引领，海外业务或小富即安，流于平庸；或面对复杂局面，进退失据；或盲目冒进，欲速不达；或对环境判断不清，遭遇风险，已经有大量的案例证明了以上的判断。

有的中小企业认为“战略”是高大上的，是属于大型企业的“奢侈品”。其实海外战略的制定并非大企业的专利，中小企业也完全可以通过简洁实用的方法制定切实可行的海外战略，找到属于自己的罗盘。

2、一个市场选择

海外市场如此之大，目标市场应该如何选择？这是必须回答的另一个核心问题。

如果把出海企业比作一艘航船，明确的目标市场选择就好像一张“海图”。精准明确的海图就是走向远海大洋的“通行证”。

深思熟虑的市场选择就像精准的航海地图

海外目标市场是全面开花还是聚焦核心国家力求重点突破？也需要做出判断和选择。我们可以看到大型企业都在采用全面推进的目标市场策略，包括华为、中交、柳工、三一、中国重汽等企业海外的经营区域都超过了100多个国家和地区。

但不一定每个出海企业都要成为华为，也不可能每个企业都采取全面开花的海外市场策略，中小企业更应该因地制宜，选择适合自己的海外市场布局。

笔者认为，作为中小型民营企业，由于资源禀赋和管理资源都较为有限，在出海的早期，可以优先采用海外市场聚焦策略。

即基于客户特征和行业属性，综合考虑自身的优势劣势，选择若干海外市场重点深耕。

如果把中国市场作为“本土市场/home market”，在海外最好能够形成若干“第二本土市场/second home market”，以双主场策略，形成优势互补，风险对冲的市场组合。

3、一条发展路径

如果把出海企业比作一艘航船，清晰的发展路径就好像是“轮舵”，掌控航船的行进方向。

清晰的发展路径就像航船上的轮舵

中国企业走向海外一般有三条路径可走：自我成长、战略合作和海外并购。

自我成长包括直接开发海外客户、建立海外营销渠道等。战略合作指的是通过与海外合作伙伴开展合资合作、建立联盟进入海外市场。海外并购是指通过收购海外企业，直接开展本地化经营。

这三种路径的难度由低到高，对企业的能力提出了不同的要求。

“Survival of the fittest”。出海路径选择没有定式，关键在于是否合适自己的体制和体质。

在国际市场上比较优势明显的中国工程机械行业，绝大部分企业都在采取自我成长的发展模式，这是一种自然的选择。

而国际化程度更高，资本实力、管理基础更加雄厚的领先企业如柳工、三一、徐工、中联重科不约而同采取了海外并购的高难度发展模式。

近期海外业务发展迅勐的民营企业福建晋工、星邦重工则选择了与全球领先企业开展战略合作，进而全面提升国际化能力的路径，也是非常富有智慧的路径选择。

中小民营企业可以考虑的另一种模式就是借船出海。

中国企业走向海外已不再是一种企业行为或者行业行为，而是各产业集群的整体性出海。在出海大潮中找准自己的定位，哪怕是作为大型舰队中的一艘补给舰，如果能够为大型舰队做好服务，成为海上生态系统中不可或缺的一员，也是非常切实可行的路径选择。

4、一套管理体系

一望无际的大海有两副面孔：有时候风平浪静，美不胜收，令人心旷神怡；一旦风暴袭来，威力惊人，狂躁之下可能令桅杆折断，甚至让大船倾覆。

民营企业往往更加看重快速赢得业务，而忽视了内部管理体系的建设，尤其是对风险管理的认识不足，应对不力。一旦遭遇风险，就会带来惨重的损失。

一套完备的管理体系尤其是风险管理体系就好像是航船上的“锚”，在遭遇风浪时，能够及时稳住阵脚。

完备的管理体系就像轮船上的锚

产品质量风险、重大合同风险、汇兑损失风险、应收账款风险等都是常见的海外业务风险点，而随着外部环境的变化，企业的合规经营尤其是知识产权的风险成为最近的热点。

风险管理机制，平时看不出有多重要，一旦遭遇风险，才会真正理解它的不可或缺性。

具有成熟经营思想的出海企业，需要把管理体系尤其是风险体系建设放到和市场开发同样重要的高度来看待。

即使在一路高歌勐进的时候，也要居安思危，需要针对外部环境的变化及时升级管理体系，改进管理流程，建立更为均衡的管理体系，避免把企业置于险境。

5、一支管理团队

一个优秀的国际化企业，离不开一支精干高效的海外业务管理团队。

国际化企业的管理团队，就像是航船上的船员队伍。

国际化企业的管理团队，就像航船上的船员队伍

一艘大型航母除了舰长、联队长等指挥人员以外，还配备有舰载飞行员、设备操作员、调度员、引导员、安全观察员、油料员、医护人员等各种岗位。

一艘普通的航船，既要有船长、大副、二副等岗位，也要有轮机长、水手长、机工长等角色分工协作。

出海的国际业务团队也是如此，既要有统领全局的领军人物，在服务、财务、法务、人力资源、技术等关键领域也要逐渐配备得力人员。

处于国际市场开发早期阶段，企业往往更注重市场开发人才的吸引和培养，而随着海外业务的加深，就要不断完善不同领域的人才储备和积累，包括专业的海外技术人员、金融财务人员、售后服务人员、业务运营人员，否则随着海外业务的快速发展，很快就会陷入捉襟见肘的境地。

按照北京大学路江涌教授的观点，企业的战略规划要做到：“站在月球看地球，揽全局；站在未来看现在，见终局；立足当下，着眼未来，知时局；处变不惊，知机识变，应变局”。

这些法则同样适用于出海企业。

民营企业已经占据了中国经济的半壁江山，当前正在成为出海的主力军。民营企业从不缺乏搏击风浪的魄力和勇气，如果能够做好“五个一”的功课准备，一艘航船就有了罗盘，有了海图，有了舵，有了锚，也有了船长和水手。

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