特朗普政府新一轮的贸易战扳机，不仅仅对准中国，也瞄准了美国的长期盟友加拿大、欧洲、墨西哥、日本等。特朗普政府展现出的强大“弃约”精神，让原本已经足够复杂的世界政经环境平添了太多的不确定性。

当前，距离我国提出的“两个100年”战略目标实现还有大约30年时间，未来的30年必将是中美两国全球竞逐的30年，也必将是中国企业全球崛起的30年。大国崛起从不会一帆风顺，中国企业的全球发展之路也不能奢望一片坦途。

中国企业的全球化发展面临哪些挑战？继“中企出海：至关重要的十大顶层逻辑”系列文章之后，出海领航公众号将推出“中国企业全球化的十大挑战”原创系列文章，分别从全球化战略、全球化路径实施以及全球化运营管理等各个层面深度解析中国企业走向全球的十大关键挑战。

第一篇：战略的迷失

过去20年，我国涌现出了一大批优秀的国际化企业，2017年，进入世界500强的中国企业已经达到了115家。然而，一片欣欣向荣的背后，海外折戟沉沙的案例并不鲜见。区别仅仅在于，少数失败案例广为人知，而更多的惨痛埋藏于泥沙之下。

由于工作需要，出海领航接触、分析了大量的中国企业国际化案例，成功、失败案例兼而有之，而更能够给人以深刻启示的往往是那些失败的案例。

一个最为深刻的感受就是：决定全球化成败的要素很多，最为关键的就是战略视野和规划能力。

有人认为，所谓战略规划是空中楼阁；我们认为，战略规划是国际化发展不可或缺的基石。

没有战略方向的国际化之旅就像是一艘海上肆意飘荡的船，无人知晓最终会驶向何方。

战略不是印制精美的文本，战略不是管理词汇的堆砌，战略必须以成败论英雄。

让我们通过三个典型中国企业的成败来体会全球化战略到底有多重要。

1、广西柳工

偏安西南内陆一隅的广西柳工，偏偏是中国工程机械行业国际化程度最高，也是最注重战略引领的企业之一。

2005年，大部分中国企业对于海外发展还懵懵懂懂，柳工就委托一家国内知名的管理顾问公司开始制定第一个国际业务五年战略。

笔者有幸作为该管理顾问公司的项目负责人，带领一个项目团队长期驻扎在广西柳州，与柳工国际业务团队一起摸爬滚打，完成了柳工历史上第一个海外业务五年战略规划。

而后，笔者受邀加盟柳工，先后担任国际事业部副总经理、总经理、股份公司总裁助理等职务，与数百名中外业务人员一同在全球市场开疆拓土，把早期的国际化战略由蓝图一步一步变为现实。

2010年，柳工着手制定第二个海外业务五年战略规划。这一次，聘请的是一家世界顶级的管理顾问公司，笔者作为柳工内部的国际项目负责人全程深度参与。

2015年，柳工制定了第三个海外业务五年战略规划。这一次，“全面国际化”已经成为全公司的首要核心战略。

复盘柳工的十五年国际化历程，清晰的战略导向和坚定的战略执行是最为清晰的印记。

10余年前，至少有4-5家柳工的同行企业，在体制机制、资源禀赋、上市时间、海外业务规模、海外组织结构、甚至海外业务领导层配置，都和柳工非常近似，也都在一定时期内提出了大力发展国际业务的口号。

然而，10余年长跑下来，柳工的海外业务收入增长超过100倍，产业链布局遍布全球。而部分同行企业的海外业务仅仅增长数倍到10倍之间，不仅业务规模完全不是一个量级，国际业务的发展格局、对公司总体发展的引领作用更是不可同日而言。

究其原因，多重因素相互作用，是否有明确的战略发展目标和持续专注的投入无疑是最大的分野。

2、中国电建

离开柳工以后，笔者回到了管理咨询界，专注于国际化咨询领域，致力于帮助更多中国企业走向海外。

几年间，笔者有幸参与了多家大型企业的国际化战略制定，其中，中国电建是印象最为深刻的企业。

基于对全球产业环境、国家发展方略、自身能力分析的基础上，中国电建提出了“建世界一流企业，创全球卓越品牌”的战略愿景，和“发挥一个优势、统筹两个市场、聚焦三大领域、实施五大战略、推进八大举措”的战略方针，简称“12358”战略。

任何大型企业的战略规划中最不缺乏的就是华美的词汇，中国电建的战略规划最令笔者印象深刻的并非这些，而是领导层在战略规划和实施过程中展现出的强烈变革精神。

中国电建集团成立于2011年9月，是由中国水利水电建设集团公司、中国水电工程顾问集团公司、国家电网、南方电网所属的13家勘测设计企业、26家电力施工企业、19家装备企业改组而成，带有典型的“先有儿子、后有老子”的特征。

这在中国的国有企业，尤其是央企当中并不鲜见。成员企业之间业务交叉重叠严重，利益格局复杂，山头林立、整而不和是这类企业的常见现象。

由于难以撼动内部利益，这类企业的战略规划常常流于形式，难以发挥真正的战略引领作用，甚至战略规划完成之时，就是束之高阁之日。

中国电建的战略规划截然不同，战略规划既是明确战略方向的过程，也是上下统一思想的过程，更是指导日常业务实践的纲领。

在中国电建的海外战略布局中，建立统一的海外业务管理平台“电建国际”是核心一招，在避免成员企业海外无序竞争方面发挥了关键作用。

电建集团内部有一个形象的说法：“不允许披头散发走向海外”。即对于没有做好走向海外市场准备的成员企业，从风险管控的角度，从海外业务管理一盘棋的角度，暂时不允许开拓海外市场。

一些成员企业明显感受到了约束，短期利益受到了影响，私下也能够听到一些抱怨。但是几年坚持下来，在全球市场上，中国电建集团核心主业优势地位越发突出，POWER CHINA的全球品牌日益响亮，成员企业间由内部竞争逐渐形成了协同效应、发生了化学反应，最终，全体成员企业都是受益者。

2017年，中国电建集团首度进入代表全球工程承包商国际化经营最高水平的ENR全球最大250家国际承包商前10强。

3、华为VS中兴

华为与中兴都成立于深圳，创立时间相距不过两年。创办早期，两家公司的业务领域、业务规模旗鼓相当，在发展壮大的过程中充分竞争，一度充满了“瑜亮情结”。

30年后，不仅业务规模无法相提并论，两家公司的命运也在2018年出现重大分野：一家已经被公认为最成功的中国全球化企业，另外一家则由于自身犯下的低级错误被美国政府抓到命门，生死命悬一线。

前美国加州大学伯克利分校吴霁虹教授对于中国企业全球化有着深度研究，早在2006年，她就写过《下一步—中国企业的全球化路径》一书。

吴霁虹教授在她最新的文章中认为：中兴与华为的不同宿命，其根源是多方位的，但最核心的就是企业的战略决策能力。两家公司的命运，也许从一开始的战略决策就注定了。

她认为：好的全球化战略至少取决于以下三个方面：

第一，公司的战略决策是不是基于全球视野？

吴霁虹教授认为：没有全球视野，就等于没有全局观，战略决策就是一知半解或者残缺不全的。在全球竞争中，如果没有全球化视野，就会“无知者无畏”。

华为的智慧之处，就在于过去30年，一直谦虚地、全面学习西方公司管理，学英国的制度、美国的创新、日本的精益、德国的规范等等。正因为如此，华为才有今天在世界的一席之地，获得与全球一流对手博弈的空间。

第二，公司的战略决策是不是深谙竞争规则？

基于吴霁虹教授的观察，上百年的西方市场与30多年的中国市场对比，前者是基于规则和法律的系统市场，而后者还是基于机会和政策的碎片市场。欧美国家的先导者，早就在各个领域制定了各种竞争规则，后来者要想创造新标准、制定新规则，首先必须懂规则。“你若不遵守规则，别人就不和你玩了”。

在美国及世界主流市场，不单是知识产权规则，包括反垄断等规则，都已成为全球竞争的游戏规则，是一流企业部署进攻与防御的重要战略决策依据。不尊重规则就会被动挨打，中兴的案例已经说明了一切。

第三，公司的战略决策是不是紧跟未来技术？

吴霁虹教授认为，对于核心技术的投入代表了企业的未来，这一趋势将越发凸显。

欧盟委员会于2017年底发布的《2017全球企业研发投入排行榜》，华为全球研发投入为104亿欧元，位列第6高于苹果公司，也是在这份榜单前50位中唯一上榜的中国企业。

根据华为2017年年报，近十年累计投入的研发费用超过人民币3940亿元，未来十年将以每年超过100亿美元的规模持续加大在技术创新上的投入。

而中兴选择的是向欧美供应商采购核心部件的策略。多年前双方对于核心技术的不同路径选择已经决定了今天的境遇。

笔者有机会结识很多华为、中兴公司的工作人员，个人观察，两家公司人员的个体能力相差无几，一段时期内两家公司的人员相互流动也颇为频繁，为什么两家公司最后的命运差异如此之大？

探寻两家公司今天的命运之源，确实要从战略的起点去寻找答案。

装备制造业、工程承包业、通讯设备行业都是中国企业走向海外的关键领域，广西柳工、中国电建、华为正是这三个行业的走出去典型代表，通过以上三个企业的实践不难发现：企业无论大小，要想走向海外，必须战略先行，并且在实施的过程中排除干扰，坚定前行。

在海外市场一线奋战了十年，亲眼目睹了诸多出海企业的命运跌宕起伏。如今回到管理咨询界，在为客户提供国际化咨询服务的时候，笔者经常反复拷问自己的一个问题就是：5年之后我们的客户，会如何看待今天的战略选择？

因为我们未来的命运，就在于今天的抉择之中。